PMI Lanza su Primer Taller

PMI Lanza su Primer Taller Académico Latinoamericano

Por primera vez el PMI realizó uno de sus Talleres Académicos pero esta vez para representantes de destacadas universidades de América Latina. PMI había realizado este tipo de eventos en otras regiones del mundo como en Europa, China y América del Norte entre otras, pero no lo había realizado en nuestra región o en idioma español.
Decanos, vice decanos y directores de programas avanzados o posgrados fueron invitados a este evento donde el personal del PMI responsable por los programas académicos en América Latina, la Lic. Liliana Buchtik, PMP, y el Sr. Saúl Spivack, PhD. se reunieron con los mismos para discutir sobre la necesidad de capacitación avanzada en dirección de proyectos. Asistieron representantes de universidades de México, Costa Rica, Ecuador, Perú, Panamá, Chile, Argentina, Uruguay, Bolivia y Paraguay.
El evento contó con la distinguida participación del Director del PMI, William Moylan, PhD, PMP, quien además es académico y trabaja en una universidad cuyo programa en dirección de proyectos ha sido acreditado por el Centro de Acreditación Global del PMI para Programas de Educación en Dirección de Proyectos (GAC).
El evento no solo reunió a universidades sino a un representante del gobierno y de una corporación de la región, quienes compartieron su perspectiva de la necesidad de capacitar a más profesionales para dirigir proyectos importantes para el beneficio de las organizaciones, del gobierno, y de la sociedad.
Entre los expositores destacados se encontró el Sr. Jim Szot, PMP y Director del Programa de Dirección de Proyectos de la Escuela de Gestión de la Universidad de Texas en Dallas, USA, quién compartió sobre cómo su universidad logró la acreditación GAC del PMI.
Entre los temas de interés de las universidades también se encontró la certificación del Técnico Certificado en Dirección de Proyectos (CAPM)® y el programa de Proveedores de Educación Registrados (R.E.P.s)
Los participantes quedaron impresionados al conocer el programa de relaciones académicas del PMI y su modalidad de trabajo en América Latina para apoyar a las universidades de la región. Los asistentes y expositores valoraron mucho la invitación del PMI para participar en este importante evento.

Fuente: 2010 Project Management Institute, Inc.

PMI REP

¿Por qué escoger a Sequal como Proveedor de Educación Registrado ante el PMI para Capacitarse en Dirección de Proyectos?

Hay miles de entidades de capacitación que ofrecen cursos relacionados a la dirección de proyectos. Si bien muchas de esas ofertas son de alta calidad, la mayoría no han sido evaluadas en forma independiente contra los estándares globales de la dirección de proyectos y de la educación continua.

• Hemos demostrado estar alineados con PMI, la asociación líder mundial en establecer los estándares para la dirección de proyectos
• Estmos aprobados por defecto para ofrecer Unidades de Desarrollo Profesionales (PDUs) . Las PDUs que otorga a los titulares de una certificación, se aceptan automáticamente sin preguntas o verificaciones adicionales.
• A través del proceso de revisión de calidad del PMI, se verificaron las calificaciones del REP antes de aceptarlo y cada tres años luego de ello .
• Cada uno de nuestros cursos de dirección de proyectos debe ser revisado por un titular de una certificación apropiada y válida del PMI
• Se verifico el enfoque de nuestros cursos en los resultados del aprendizaje
• Nuestros cursos de preparación para la certificación del Project Manager Professional (PMP) deben ser dictados por un PMP válido
• Nuestros instructores están actualizados en sus métodos de aprendizaje y mejoran sus habilidades continuamente
• Nuestros cursos son actualizados y alineados a las ultimas versiones de los estándares globales del PMI
• Tenemos mecanismos implementados para que los alumnos puedan enviar sus comentarios sobre los cursos a su organización y al PMI
• Hemos demostrado mejorar continuamente nuestros cursos basándonos en los comentarios de los estudiantes
• Hemos demostrado contar con un proceso de mejora continua de calidad en toda nuestra organización
• Estamos involucrados activamente con la red del PMI y nos mantenemos informados de los próximos cambios a los precedimientos y recursos del PMI

La más reciente encuesta de PMI a los proveedores de educación muestra que más del 80% de las organizaciones que buscan proveedores de capacitación en dirección de proyectos prefieren fuertemente trabajar con un REP.

Las organizaciones y los individuos que buscan capacitación en dirección de proyectos ven la afiliación de los REPs con el PMI como un sello de calidad y excelencia.

¿Por qué no proteger su inversión en capacitación de dirección de proyectos utilizando un REP del PMI para dictar capacitación de calidad en dirección de proyectos?

Fuente: 2010 Project Management Institute, Inc.

PMI Agile Certification

PMI anuncia dos de sus actualizaciones referentes a Agile Certification

1) PMI nombró “PMI-Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)SM “ como el nombre oficial de la certificación.

2) Con más de 6,000 interesados en aplicar para esta certificación, PMI se enorgullece y alegra en anunciar que la aplicación para la certificación PMI-ACP esta abierta y disponible en línea en pmi.org

Nota:

• Como recordatorio el examen de PMI-ACP estará disponible hasta el Tercer Cuatrimestre del 2011

• Durante el proceso de aplicación, también puedes pagar la cuota de la certificación. Después de que la cuota de certificación sea enviada, el PMI seleccionará al azar algunas para su auditoría. Si eres seleccionado puedes usar el tiempo entre tu aplicación y la fecha disponible del examen, para completar tu proceso de auditoría.

• No olvides que los participantes del PMI-ACP son elegibles para obtener un 20% de reembolso de su certificación.

Los candidatos Piloto, deberán de pagar la cuota de certificación y tomar el examen piloto en/para el 30 de Noviembre del 2011 y así recibir este reembolso del 20%.

El reembolso será emitido dentro de los 60 días de haber tomado el examen, mediante el mismo método de pago que fue usado para pagar la cuota de certificación.

Como guía para la preparación de candidatos para el proceso de la certificación PMI-ACP favor de tomar en cuenta los siguientes tips:

• Repasar el handbook para la acreditación PMI-ACP

• Repasar el Contenido que Delineará el Examen PMI-ACP

• Repasar la lista de materiales para la certificación de PMI-ACP

• Intégrate a un curso de estudio formal, ofrecido por el Registered Education Providers (R.E.P.s) ¡Sequal Solutions cuenta con cursos específicos para ti!

• Forma un grupo de estudio con colegas y amigos (en persona o virtualmente) para estar al tanto de las actualizaciones de PMI Agile Certification, visita la página de Agile Certification

Si tienes preguntas que no han sido resueltas con esta información por favor envía un mail a PMI Customer Care customercare@PMI.org

Fuente: 2010 Project Management Institute, Inc.

La Validación Ágil

La Validación Ágil en la Dirección de Proyectos.

Dirección ágil de proyectos…? Qué propone el PMI al respecto? Si ya existe la certificación de Profesionales en Dirección de Proyectos (PMP), en qué se diferencía la certificación PM Agile?

Conforme el uso de métodos tradicionales (entendamos por tradicional las prácticas y enfoque planteados en la guía PMBoK) como de métodos ágiles para dirigir proyectos van tomando fuerza, se vuelve muy importante tener guías de cómo los dos enfoques podrían ser aplicados.

Algunos métodos ágiles como SCRUM, DSM, XP and FDD están ganando popularidad en la industria del desarrollo de software, de hecho, muchas empresas reportan un aumento en la productividad y mayor satisfacción de los usuarios con los sistemas desarrollados cuando se trabaja usando estos enfoques.

En una encuesta realizada en 2003 a más de 131 organizaciones, los resultados mostraron los beneficios de usar métodos ágiles:

93% mencionó que la productividad del equipo mejoró.

88% dijo que la calidad de los desarrollos se incrementó

83% experimentó mayor satisfacción de los usuarios en el uso de los sistemas

Los métodos ágiles promueven técnicas de dirección de proyectos que son muy diferentes de las técnicas propuestas en las guías de proyectos tradicionales; algunas de estas son:

No tratar de concluir con la definición de los requisitos en las fases iniciales del proyecto

Promover los cambios (solicitudes de cambio) a lo largo del ciclo de vida del proyecto

Reducir el énfasis en hacer frente a una planeación rígida

Aunque existe una aparente desconexión entre los principios de dirección de proyectos ágil y tradicional, hay un aumento importante en la implementación de ambos enfoques en las empresas, que buscan la manera de resolverse a si mismas cómo hacer que ambos enfoques en apariencia opuestos, convivan.

Estadísticas del PMI indican que la aplicación de métodos tradicionales de dirección de proyectos va en aumento, con crecimientos mayores a 20% por año, sin señales de estancamientos o decrecimiento (y en mi opinión en muchas de estas implementaciones hay muy buenos resultados).

Hace unos días comentaba con otros profesionales de la Dirección de Proyectos las diferencias entre elo enfoque tradicional y los métodos ágiles, y uno de los puntos que discutíamos era, si las prácticas tradicionales de dirección de proyectos dan resultados, entonces ¿Qué aportan los métodos ágiles?

En mi opinión, me parece que los métodos ágiles no son sólo una manera de gestionar proyectos de desarrollo software, los cuales pueden ser gestionados con las prácticas tradicionales (PMBoK Guide del PMI). Los métodos ágiles requieren la adopción de enfoques particulares de dirección de proyectos para su ejecución.

El alcance de los métodos ágiles va más allá de considerar solo las actividades del equipo de desarrollo, cambia la manera en que los patrocinadores (sponsors), usuarios y otros involucrados (stakeholders) se comprometen con el proyecto.

El enfoque de la dirección de proyectos ágil, también emplea procesos integrales de planificación, ejecución y control para su éxito, y aunque en nada se contrapone con el uso de documentos como el acta de constitución (project charter), o la declaración del alcance (usados en la gestión de proyectos tradicional) para comunicar externamente, los procesos internos para ejecutar un proyecto ágil son bastante diferentes a los del enfoque tradicional.

En la segunda parte de este artículo, hablaremos del reto que representan los proyectos de Software para la dirección de proyectos, según se menciona en un White Paper del PMI.

El reto de los proyectos de software para la dirección de proyectos

Los proyectos de desarrollo de software, presentan un desafío extraordinario para el enfoque tradicional de dirección de proyectos (PMBoK Guide). Primero, el software es intangible y difícil de explicar bien; raramente el mismo sistema es construido dos veces, lo que complica hacer una analogía con alguna funcionalidad existente. Esto puede llevar a "dificultades en la evaluación", dándose incompatibilidades en la interpretación de los objetivos y requisitos orginales del cliente.

En segundo lugar, los proyectos de desarrollo de software son complejos y representan actividades de alto riesgo. A diferencia de muchos proyectos basados en construcción, desarrollar software en lenguajes que evolucionan rápidamente complica tener un proceso definido y repetible. El desarrollo del software es a menudo un proceso de investigación y desarrollo tecnológico sin precedentes. Tratar de crear planes con tareas detalladas para los desarrolladores de software es probable que nos lleve a desarrollar planes frágiles que pronto serán abandonados, o a los que se les tendrá que dedicar demasiado tiempo para actualizarlos.

Un enfoque que ha surgido como una técnica para vencer las dificultades arriba mencionadas es el desarrollo iterativo, el cual agrega puntos de evaluación y revisión de productos tangibles (prototipos) a lo largo del proyecto; promueve la colaboración cercana entre los equipos de desarrollo y usuarios; y permite que se hagan ajustes posteriores a los productos entregables, logrando que el sistema evolucione hacia los requisitos reales del negocio

Cuando a los usuarios se les da la oportunidad de refinar sus requerimientos basándose en los prototipos proporcionados por el equipo de desarrollo, se logra reducir las diferencias entre lo originalmente establecido y las necesidades reales de la empresa, lo que se traduce en valor real para la organización.

El enfoque ágil permite que se hagan ciertos cambios aún en etapas avanzadas del proyecto, dándole una “modificabilidad extrema”, es decir, permite en el proyecto agregar nuevos requerimientos o que estos evolucionen, entregando así el máximo valor posible a la empresa, ya que se reconocen sus necesidades cambiantes.

¿Por qué los métodos ágiles funcionan en los proyectos de desarrollo de software?

1.- Reconocen que es importante hacer una validación de requerimientos en el proyecto, desde el inicio y a lo largo de todo su cliclo de vida; apoyándose de un prototipo que va evolucionando.

2.- Emplean esquemas de priorización de requerimientos, que favorecen las modificaciones e intercambios contra los requerimientos originales, permitiendo la entrega de aplicaciones y sistemas que proporcionen ventajas competitivas al negocio.

3.- No intentan hacer una micro-gestión de los desarrolladores, a través de planes con tareas específicas, en lugar de eso, usa un enfoque orientado al logro del objetivo, utilizando las habilidades del equipo para resolver las complicaciones que se presenten en el proyecto.

Los procesos de la Dirección de Proyectos Ágiles

La siguiente figura sirve de guía para conocer los elementos básicos de los procesos de ejecución y control en la Dirección de Proyectos usando métodos ágiles:

Exhibit 1 – Agile Control and Execution Processes

1.- Lista priorizada de requerimientos o características que serán construidas

El patrocinador o el usuario representante del proyecto prioriza todos los requerimientos del proyecto de acuerdo a su importancia o valor estratégico.

2.- Lista de requerimientos para construir el primer prototipo

A partir de esta lista inicial, se hace una segunda selección de requerimientos para ser desarrollados, tomando a los de mayor prioridad.

3.- Ciclo de desarrollo del prototipo

Los requerimientos y características elegidas pasan a través de un proceso de análisis, desarrollo, pruebas y evaluación durante un período de tiempo corto que comúnmente puede tomar de 2 a 4 semanas (es decir, pasan por una iteración).

En cada iteración, se van agregando más características y mayor funcionalidad al prototipo, desde su construcción inicial hasta que se tiene el producto entregable final.

4.- Ciclo de evaluación de riesgos y comunicación

Dentro de las 2 a 4 semanas que dura la iteración, se realiza una breve reunión diaria en la que los integrantes del equipo se responden lo siguiente:

En qué han estado trabajando desde la reunión anterior

En qué estarán trabajando hoy

Si tienen algún problema, tema o impedimento para lograr avances

A través de esta breve reunion diaria, los involucrados del proyecto (stakeholders) conocen los avances, los miembros del equipo aprenden de en lo que los demás están trabajando. Incluso las barreras y riesgos son rápidamente derrumbadas y mitigadas por el Director del Proyecto.

5.- Lecciones aprendidas

Los métodos ágiles al igual que los tradicionales también realizan retrospectivas. En proyectos que usan métodos ágiles, en cada iteración los integrantes del equipo se preguntan "qué se hizo bien"?, "qué no se hizo bien"?, y se hacen "Recomendaciones para el futuro" las cuales son tomadas en cuenta para la planeación de la siguiente iteración.

Mucha gente cree que estas técnicas parecen moderadamente útiles, pero no reemplazan los rigores del enfoque tradicional de gestión de proyectos. Sin embargo, la adopción del enfoque ágil en realidad representa elementos clave de un cambio a un conjunto actual de teorías de dirección.

En resumen, el enfoque de los métodos ágiles en proyectos de desarrollo de software es que el equipo se encarga de crear valor a la empresa a través de la transformación de los requerimientos en un sistema funcional; y el rol del Director del Proyectos es asegurar la entrega de ese valor removiendo las barreras o impedimentos al equipo del proyecto.

El enfoque tradicional de la dirección de proyectos

Se dice que la visión de los proyectos de la guía PMBoK es dominada por el concepto de transformación (Taylor), recomienda que en las fases iniciales del proyectos se haga una descomposición del proyecto en piezas más y más pequeñas usando técnicas como crear el WBS.

Se enfoca principalmente en la planeación. El tema principal es que si se planea lo suficiente, se da seguimiento comparando contra el plan, y se toman acciones correctivas cuando el trabajo del proyecto se desvía de lo planeado, se tendrá éxito. Si las cosas salen mal, entonces problalemente no dedicaste tiempo suficiente a la planeación, y al entendimiento de los requerimientos y riesgos del proyecto. Estas recomendaciones son particularmente problemáticas para los proyectos de desarrollo de software donde los requerimientos iniciales son pobres y las combinaciones tecnológicas representan los principales riesgos de producción (construcción de software).

La guía PMBoK promueve la planeación como el punto central del rol del director de proyectos, e implica que comunicar las tareas planeadas debe ser a través del WBS. El control se hace comparando los avances contra el plan del proyecto, y cuando es necesario se toman acciones correctivas. A este modelo de control se le conoce como el modelo del termostato. Es decir, parte del supuesto, de que se tiene un plan correcto en el que se establece un desempeño estándar deseado, el estándar de desempeño es medido con el resultado del proyecto, y si se tiene una variación entre el valor medido contra el estándar deseado de desempeño, entonces se toman acciones correctivas en el proceso para que el estándar de desempeño sea alcanzado (cumplir con el plan).

Los métodos ágiles desen ser usados en conjunto con las mejores prácticas de la guía PMBoK (PMI), para una mejor ejecución y control de los proyectos de desarrollo de software.

Soft Skills

Saber Escuchar puede ayudarnos en los proyectos más de lo que creemos

Como Director de Proyectos, crees que te comunicas de manera efectiva?

Leí el capítulo completo de la Gestión de la Comunicación del Proyecto del PMBoK Guide, hice el Plan de Comunicación del proyecto, pero no fue suficiente, el plan es de gran ayuda, pero en lo que debo trabajar es en mejorar mis habilidades de escucha esas las debo ejercitar cada día en cada proyecto en el que participe.

A lo largo de mi experiencia en diversos proyectos pensaba que me comunicaba bien, pues creía que hablaba bien, decía lo que quería decir y creía llegar a acuerdos con mis colaboradores, clientes o socios. Pero ahora que pienso en esto, me doy cuenta que he cometido muchos errores y no he tenido la habilidad de escuchar efectivamente a muchas personas.

En la actualidad, muchos líderes de proyectos reconocen que les es difícil escuchar de manera efectiva lo que otros dicen, y que también tienen problemas para hacerse escuchar como quisieran.

Tom Peters, en su libro En busca de la excelencia, liderazgo e innovación menciona que los Directores actuales no saben escuchar a sus colaboradores ni a sus clientes y de ahí su bajo rendimiento.

Una investigación publicada en el libro Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva de Stephen Covey menciona que la efectividad en la comunicación está integrada de la siguiente manera: 7% se debe a las palabras, 35% al tono de voz utilizado, y el 55% depende de la actitud y comunicación no verbal (lenguaje corporal).

Para un Director de Proyectos, y sobre todo para uno certificado como PMP por el PMI es indispensable saber comunicarse y sobretodo Saber Escuchar. El PMI en su publicación del Marco de Trabajo para el Desarrollo de Competencias del Director de Proyectos, menciona a la comunicación como una las principales competencias personales a desarrollar, y menciona específicamente: Saber escuchar activamente, entender y responder a los interesados (Stakeholders).

Lo que no dice el PMBoK Guide acerca de la comunicación efectiva
Algunos puntos clave que todo Director de Proyecto, Líder de Proyecto, o cualquier profesional que tenga a su cargo un equipo de trabajo debe considerar cuando se comunica son:

1.- Entender que las personas requieren ser apreciadas y comprendidas, necesitan ser escuchadas
2.- Desarrollar su sensibilidad para escuchar con los oídos, con los ojos y con el corazón
3.- Escuchar empáticamente, es decir, escuchar actitudes no verbales (sentimientos y emociones).

Al escuchar empáticamente, abordamos la realidad que está dentro de la cabeza y el corazón de la otra persona, y eso nos lleva a escuchar para comprender sin juzgar.
La esencia de escuchar empáticamente no consiste en estar de acuerdo con la otra persona, sino en comprenderla profundamente, tanto en lo emocional como en lo intelectual.

Un sentimiento que no encuentre la oportunidad de ser expresado en una conversación, se convertirá en resentimiento. Si este sentimiento no se expresa, nuestra comunicación con cualquier persona se verá bloqueada.

Dirección del Proyecto

El Plan de Dirección del Proyecto o Alicia en el País de las Maravillas

Conversación de Alicia y el Minino de Cheshire del cuento:

Minino de Cheshire, ¿Podrías decirme, por favor, qué camino debo seguir para salir de aquí?

-Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar - dijo el Gato.

-No me importa mucho el sitio... -dijo Alicia.

-Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes - dijo el Gato.

- ... siempre que llegue a alguna parte - añadió Alicia como explicación.

- ¡Oh, siempre llegarás a alguna parte - aseguró el Gato -, si caminas lo suficiente!

El Plan de Dirección de Proyectos (de acuerdo al PMI), es el documento que guía la ejecución, el seguimiento y control y el cierre del proyecto. En pocas palabras, en ese plan establecemos a dónde queremos llegar y cómo le haremos para llegar.

En cualquier caso, debemos realizar un plan para llegar a algún punto, lo importante es que tengamos claro a dónde queremos ir.

A lo largo de mi experiencia como Director de Proyectos, me ha tocado vivir esta pequeña parte de la conversación entre Alicia y el gato; recuerdo un proyecto que estaba en una situación crítica (6 meses de retraso), y no teníamos claro cómo salir del problema, pero ahora me doy cuenta que más que no tener claro cómo salir del problema, ni siquiera teníamos claro a dónde debíamos llegar, por lo mismo no importaba el camino que tomáramos, no llegábamos a ningún lado.

Como Directores, esto nos pasa con nuestros equipos de trabajo, en gran medida, la función que tienen nuestros equipos de trabajo es decirnos qué caminos alternativos podemos seguir, pero para que esos caminos tengan sentido, debemos ser capaces de transmitirles una visión clara de a dónde queremos llegar. Para eso nos sirven documentos clave como son el Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter) y el Plan de Dirección del Proyecto (Project Plan), de acuerdo con el PMBoK Guide del PMI.

Ahora, también tengamos presente las últimas dos líneas de la conversación de Alicia con el gato:

- ... siempre que llegue a alguna parte - añadió Alicia como explicación.

- ¡Oh, siempre llegarás a alguna parte - aseguró el Gato -, si caminas lo suficiente!

Siempre llegaremos a algún lado si caminamos lo suficiente…! lo único malo es que en los proyectos el presupuesto es restringido (finito) y se nos puede acabar a medio camino sin haber llegado a algún lado.

Project Manager

La Comunicación de un Project Manager

Estaba sentado en mi oficina, Ezequiel frente a mí viéndome y tomando sus notas, como desde un tiempo para acá lo hacía cada vez que nos reuníamos para revisar sus avances, pendientes y próximas tareas. Yo le explicaba detalles sobre el reporte que debía entregarme, de la importancia que tenía y cómo este reporte nos ayudaría a preparar un resumen ejecutivo para nuestro cliente al final del proyecto. Como le comenté en esa ocasión a Ezequiel, es muy importante que entreguemos el máximo valor posible a nuestros clientes.

Pasados 10 minutos de la reunión, percibí en Ezequiel una mirada perdida, y en ese momento me dí cuenta que estábamos en canales muy distintos, situación que se venía presentando de manera recurrente.

Hacía algunos meses, le había recomendado a Ezequiel que para las reuniones que teníamos se apoyará de un cuaderno para tomar notas de las tareas a realizar y las prioridades que asignábamos a las mismas, después de todo le dije, la memoria puede fallarnos y es mejor que la información quedé almacenada en un medio no tan volátil. No es conveniente que pidas prestada una hoja y pluma para tomar tus notas cada vez que llegas a una oficina ten en cuenta que la comunicación (que es una habilidad interpersonal o Soft Skill) es responsabilidad de ambos. Yo tengo la responsabilidad de transmitirte la idea claramente, y tu de asegurarte que tienes entendidos y registrados los detalles de los puntos que estamos revisando.

En aquel entonces pensé, ya aprenderá, y voy a asegurarme de hacerle recomendaciones y no desesperarme por lo que en un principio consideré una falta de sentido común, si vas a una reunión, es indispensable llevar un cuaderno para tomar notas de lo que ahí se discuta o acuerde. Y realmente Ezequiel escuchó mi sugerencia, pues a partir de ahí siempre llevaba su cuaderno a las reuniones y tomaba nota de todo.

Pues bien, en aquel momento de la reunión de los ojos perdidos, pensé, ¿Qué está mal, Ezequiel? ¿Soy yo que no estoy siendo claro? ¿O de plano estamos en canales totalmente diferentes?

Después de todo, recuerdo que había intentado ser muy claro cuando le pedí a Ezequiel el reporte, dije “Te pido que para mañana antes de las 14:00 horas me entregues el reporte de incidencias del sistema. ¿Tienes alguna duda?” Y contestó ninguna, está claro.

Ya en otras ocasiones le había dicho, espera… antes de tomar notas prefiero que me escuches para que quede claro cuál es el propósito de lo que te estoy pidiendo, si lo tenemos claro será más fácil que realices la tarea, y si no lo vuelvo a explicar.

Debo decirles que, en las empresas existen profesionales con estudios de maestría, a veces con poca experiencia, pero muy responsables, como el caso de Ezequiel; sin embargo, me parece que algo que se está presentando en las empresas, es la carencia de buenas habilidades interpersonales (soft skills), y es con mayor frecuencia de lo que imaginamos.

Ya lo he comentado con varios colegas, en las empresas muchas veces hay personas con excelente conocimiento técnico, pero que carecen de buenas habilidades interpersonales.

Me queda claro que para que la comunicación sea efectiva debemos asegurarnos de tener contemplados varios aspectos, pero algunos puntos básicos en mi opinión son:

Del emisor: Interés en que se entienda lo que queremos decir.

Del receptor: Interés en querer escuchar o entender lo que nos dicen.

Del emisor y receptor: Escuchar a través de los ojos.

Incluso, en lo que a Dirección de Proyectos se refiere, el PMI® (Project Management Institute) reconoce en su libro “Marco de Desarrollo de Competencias para el Director de Proyectos”, la importancia fundamental de competencias personales como: Comunicación, liderazgo, efectividad, o profesionalismo.

No por nada, en una encuesta realizada en 2010 a Directores de varias empresas, la respuesta a la pregunta ¿Cuál es la habilidad interpersonal que más valora en sus colaboradores?

Fue: C O M U N I C A C I Ó N !!

En otra ocasión platicaré de otras historias similares, en las que me he dado cuenta de lo importante que son otras habilidades interpersonales como el liderazgo, trabajo en equipo, negociación, solución de conflictos, sin embargo en cualquiera de estas sigue siendo la Comunicación la que sale a relucir en cualquiera de los casos que haya vivido a lo largo de mi experiencia.